De CEO van Nvidia wordt door werknemers beoordeeld als een “veeleisende” baas. Deskundigen bespreken

Dat beschrijft hem ‘perfect’, zegt Huang, die in 1993 medeoprichter was van de chipmaker die nu meer dan 2 biljoen dollar waard is.

“Het moet zo zijn. Als je buitengewone dingen wilt doen, zou het niet gemakkelijk moeten zijn”, zei Whitacre.

Dit is niet de eerste keer dat Huangs leiderschapsstijl onder de aandacht wordt gebracht. Hij vertelde eerder aan CNBC dat hij ‘50 directe ondergeschikten’ heeft om de ontwikkeling van onnodige managementlagen bij een bedrijf te stoppen – de meeste CEO’s hebben ongeveer tien directe ondergeschikten.

Hij zei dat hij verwachtte dat senior managers zeer onafhankelijk zouden opereren, met weinig begeleiding en vertroeteling.

In het tijdperk van de empathische leider is de tactiek van Hwang misschien wat controversieel, maar experts zeggen dat je stoer moet zijn om een ​​van de grootste bedrijven ter wereld te leiden.

“Het is behoorlijk gewelddadig”, vertelde Vladislav Revkin, assistent-professor organisatiegedrag aan de Trinity Business School, aan CNBC Make It. “Hij is de leider van een bedrijf dat een biljoen dollar waard is en hij heeft een heel moeilijk selectieproces doorlopen, omdat er veel technologiebedrijven zijn die een biljoen of een miljard dollar waard zijn.”

Rifkin merkte op dat veel kleine bedrijven failliet gingen, maar dat Nvidia ‘overleefde’. Hij voegde eraan toe dat je “flexibel” moet zijn om op dit niveau te werken.

Bovendien duurde Hwangs ambtstermijn in Silicon Valley meer dan drie decennia, wat ‘zeer zeldzaam’ is, aldus Sankalp Chaturvedi, hoogleraar organisatiegedrag en leiderschap aan de Imperial College Business School.

Chaturvedi zegt dat werknemers bij een spraakmakend bedrijf als Nvidia over het algemeen andere opties hebben, maar dat ze “ervoor kiezen om zo lang mogelijk te blijven”, wat suggereert dat Huang iets goed doet.

Gedragsdeskundigen vertelden CNBC dat Huangs immigrantenachtergrond een rol speelde bij het vormgeven van zijn leiderschapsstijl.

De miljardair werd in 1963 in Taiwan geboren, waarna zijn ouders hem op negenjarige leeftijd naar de Verenigde Staten stuurden, ook al sprak hij geen Engels.

Hij bracht enige tijd door op een kostschool waar hij zat Meedogenloze intimidatie, volgens een profiel uit New Yorker. Als tiener nam hij deeltijdbaantjes en werkte als assistent Vaatwasser in Denny Restaurant, en zelfs de toiletten schoonmaken.

Huang vertoont nu een ‘taakgerichte’ leiderschapsstijl die waarde hecht aan het gedaan krijgen van dingen, het stellen van ambitieuze doelen en het monitoren van prestaties, zei Rifkin.

Hij voegde eraan toe dat dit ons doet denken aan de immigrantenachtergrond en arbeidsethos, waar de wijdverbreide overtuiging heerst dat “om vooruit te komen, je hard moet werken.”

Taakgerichte leiders kunnen ‘effectief’ zijn omdat ze de neiging hebben hun werknemers uit te dagen, aldus Rivkin.

“We hebben veel bewijs, zowel uit leiderschaps- als uit motivatieonderzoek, dat uitdagingen mensen kunnen motiveren en naar het hoogste prestatieniveau kunnen lokken”, zegt Rivkin.

Chaturvedi legde uit dat het feit dat hij vanaf jonge leeftijd moest ‘vechten’ ook aangaf dat hij er de voorkeur aan gaf een hoge mate van controle uit te oefenen over elk aspect van het bedrijf.

“Hij begrijpt zijn organisatie als een machine, die nadenkt over tactieken, nadenkt over economie”, zei Chaturvedi.

Hoewel deze aanpak de afgelopen decennia zijn vruchten heeft afgeworpen, heeft Hwang mogelijk andere belangrijke leiderschapskenmerken over het hoofd gezien.

Het komt erop neer dat zij geloven dat de leiderschapsstijl van Huang kan worden verbeterd.

“Ik denk dat het zorgen voor het welzijn van mensen, en hen erkennen als mensen, en niet alleen als werknemers, iets zou kunnen zijn dat zou kunnen worden overwogen,” zei Rifkin.

Maar een mensgerichte leider zijn en tegemoetkomen aan de behoeften van werknemers is “zeer veeleisend”, zei hij. Het vereist het onthouden van de namen van mensen en het onderhouden van relaties met veel mensen, voegde Chaturvedi eraan toe.

“Concentreren op taken kost veel minder energie omdat je de taak bepaalt, de deadline bepaalt, de mijlpaal bepaalt, het controleert, en dat is het dan wel. Het maakt je eigenlijk niet uit wie het werk doet”, zei Rivkin.

Het enige wat Huang ernstig mist met vijftig directe ondergeschikten om te beheren, is tijd.

“We hebben allemaal 24 uur per dag, en hoe meer directe rapporten we hebben, hoe moeilijker het is om te coördineren”, zei Chaturvedi.

‘Ik kan u met zekerheid zeggen dat hij het moeilijk moet vinden om zoveel directe ondergeschikten te beheren,’ voegde Chaturvedi eraan toe. Hij voegde eraan toe: “Hij probeert elk onderdeel van de operaties onder controle te houden en zijn sterke punten niet te coördineren, en daarin schuilt het probleem.”

Veel mensen willen voor Nvidia werken, dus de agressieve leiderschapsstijl van Huang heeft tot nu toe gewerkt, omdat er volgens Rifkin altijd een draaideur van talent door het bedrijf zal komen.

“Als je bedrijf moeite heeft om getalenteerde werknemers aan te nemen, wat voor de meeste bedrijven op de markt geldt, denk ik dat het moeilijk zal zijn om leiding te geven met zo’n harde leiderschapsstijl, omdat mensen die een keuze hebben en ernaar kijken vanuit het perspectief van de werknemer, dat ook zullen doen. zoek alleen maar naar… Andere kansen.”